Toyota Production System [ TPS ]
•
Amacı: israfı ve maliyetleri azaltmak, değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı tepki vermek.
TPS in 3 tane ikincil görevi var:
•1- Sistemi talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara adapte edebilen QC. Bu dalgalanmalar farklılaştırma ve miktar ile ilgili olarak oluşuyordu.
•2- QA, her süreçte uygulandı. Birbirini takip eden süreçlerde sadece birimler halinde parçalar tedarik edildi.
•3- İnsanlığa saygı duymak,insan kaynaklarının faydalanması için üzerinde duruldu.
•
Ohno[ JIT yi Toyota ya getiren ve TP S i Toyota da uygulayan kişi]’ nun amacı ;
1- Üretimi arttırmak
2- Maliyeti düşürmek
•
Ohno’ nun önündeki engeller ;
1- Son montaj hattı sürekli bir akış halinde değildi.
2- Müşteri seçimlerini farklılaştırılmış ürünlere uyduramamak.
•
TPS ;
•Yerinde kaliteyi,
•Standartlaştırmayı [her ürün için aynı kaliteyi],
•Talep değişikliklerini karşılayabilmek için fabrikadaki ürünlerin sürekli akışına odaklanmayı,
•Üretim faaliyetlerini güncel bayi taleplerine bağlamayı,
•Her ürün yada hizmetin basit ve özelleştirilmiş bir yolda ilerlemesini sağladı. [ Bu yol, sadece üretim hattı yeniden dizayn edildiğinde değiştirilebilirdi. ]
•
En önemli özelliği kurulum zamanını azaltmaktı.
İsraf Noktaları [ 3 M ve 7 İsraf Noktası ]
Yalın Üretim de, gereksiz faaliyetlerin tanımlanması için kullanılan kısaltmadır.
3M terimi Japoncada M harfi ile başlayan üç kelimenin (muda, muri, mura)
baş harflerinden meydana gelmiştir.
Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar şunlardır :
Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir.
Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.
Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunan ekipman ve insanların normal kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.
Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her türlü düzensizlik bu kapsama girer.
Yalın üretimin felsefesi; muda, muri ve muranın üçünü birden devamlı ve sistematik bir şekilde azaltmaya dayanır. Böylece daha verimli bir üretime ulaşılacak, gerçekleştirilen toplam iş hacmine katma değer sağlayan operasyonların oranı artacak, böylece üretimin verimlilik düzeyi de yükselecektir.
7 israf noktası:
•Talepten çok daha fazla üretmek
•Ürünlerin gereksiz hareketi
•Yüksek stok seviyesi
•Hatalı ürün üretimi
•Boşa geçen zaman
•Fazla yapılan işlemler
•İnsanların gereksiz hareketi
KAiZEN
•“Organizasyonda herhangi bir geliştirme yapılmadan bir gün geçemez ” felsefesinin üzerinde durdu
.
•Adımları: Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al
•Sonraki süreçlerden, ölçümlerden ve müşterilerden bilgi toplanması.
•Potansiyel problemlerin şimdiden önlenmesi oluşturmaktadır.
Shojinka: Beklenmeyen bir hata fark edildiğinde montaj hattı hatanın sebebini bulmak için durdurulur. Her işçi, kaliteli bir müfettişti. Üretim aşamasında kim bir problem tespit etse, montaj hattının yanındaki Andon kartını çekerek üretimi durdurabiliyordu. Buda denetçiye problemi belirlemede ve çözmede imkan sağladı.
•Çalışma ortamının kalitesi ürün kalitesini etkilemektedir. Bu nedenle, TPS için çok önemli olan 5S uygulanmaktadır.
• Seiri- sınıflandırma
• Seiton- yerleştirme
• Seiketsu- düzen
• Seiso- temizlik
• Shitsuke- disiplin
KANBAN
•J.I.T. İçinde çok kritik bir öneme sahip ve Heijunka sayesinde KANBAN uygulaması kolaylaştı .
•Bir workstation’dan başka bir workstation’a parçaları bir üretim çizgisinde alması için kartlar ve kutu kaplarına güvenen basit bir parça hareket sistemiydi
Toyota , Kanban’ın 2 kategorisini kullandı
1- Parçaları bir yerden başka bir yere taşımak, “Conveyance Kanban,[taşıyıcı Kanban]” olarak bilinir.
2- Parçaların üretilmesi için yetki vermek “Production Kanban [üretici Kanban].” olarak bilinir.
•Bu 2 yöntem; üretilecek miktar, zaman, yöntem, sıklık, devretme miktarı, devretme zamanı, varılacak nokta, depolama noktası, devretme malzemesi, konteynrlar.vs. ile birbirini izleyen süreçler arasında hem Toyota içinde hemde Toyota’nın tedarikçileri arasında sürekli bir bilgi akışı sağladı.
•KANBAN ı efektif uygulamak için Ohno 6 nokta belirledi:
1- Sonraki işlemler ürünü almak için önceki süreçlere gitti.
2- Önceki aşamalar sadece sonraki süreçlerce talep edilen miktarlar kadar üretti .
3- KANBAN olmadan bir ürünü üretmek veya kaldırmaya izin verilmedi
4- KANBAN ürünlerle bağlantılı olmalıydı.
5- Çok az sayıda olmak koşuluyla, %100 hata serbestliği olan ürünler gerekliydi.
6- KANBAN sayısı azaltılmalıydı.
Jidoka (Otonamasyon): İnsan kararlarının ekipmanlar üzerinde etkili olduğunun üzerinde durdu ve otomasyon süreci daha güvenilir hale geldi. Toyota makinelerini işçilerin hatalı bir parça ürettiklerinde dikkatlerini çabuk fark etmeleri için çok çeşitli cihazlarla donattı. Buda hatalı ürünlerin süreç boyunca ilerlemelerine engel oldu.
Pokayoke: Hatayı kanıtlama anlamındadır. Çok fazla konsantrasyona gerek kalmadan, basit mekanizmaları kullanarak üretim operatörlerinde meydana gelen hataları durdurmayı hedefledi. [ L istasyonları (bunlar arabaların müşteri şikayetlerinden gelen bilgiler doğrultusunda kontrol edilen yerlerdir ) ve Obeya (Mühendisler, tedarikçiler, tasarımcılar hatta işçilerin bile içinde olduğu Brain storming yapılan odalardır) ]
GBL [Global Body Line]: Arabanın şeklini kaynaklama yerinden itibaren elinde tutma ve bunu düzinelerce farklı saklama yerlerinde yapmak yerine ana bir saklama yerinde yapmaya dayanır. Toyota ya tek bir üretim bandında çoklu model yapma imkanı tanıdı
Tedarikçi Yönetimi
Ohno, taşeronlarından dağıtımları koordine etmeye 1949 da Koromo’daki fabrikanın üretim bantlarından itibaren yapmaya başladı. Amacı ara depolamayı ortadan kaldırmaktı. Bu firmalara, parçaların sadece Kanban ın ihtiyacı olduğu zaman teslim edilmesini istediğini açıkladı.1960 ların ortasında ve sonlarında, Toyota yan kuruluşlarına onun idare tekniklerini öğretti, ve kendisininkiyle yan kuruluşların üretim çizgilerini senkronize etti. Ama yan kuruluşların çoğu , Kanban’ı uygulamadan yüksek miktarlarda üretmeye devam ettiler.. 1973 ten sonra, enerji maliyetlerinin ve malzemelerin maliyetleri artınca ve birinci petrol krizi ortaya çıkınca,Toyota tüm tedarikçilerine Kanban’ı uygulamayı şart koştu.
Aichi Prefecture içindeki veya yakınındaki tedarikçiler, Toyota’nın içsel üretim hatlarını ilk kullanan tedarikçiler oldular. Zaten onlar neredeyse tamamen Toyota ‘ nın siparişlerine bağımlılardı.1970 lerin sonlarında, ve 1980 lerin başında, Toyota, Japonya’daki tüm yan kuruluşlarına bu sistemi uygulamalarını istedi.Tokyo bölgesindeki firmalar üretim hatlarını ve yönetim sistemlerini değiştiren son firmalardı. Çoğu Toyota nın öncelikli tedarikçileri değildi. Ama onların Toyota’yı takip etmelerindeki isteksizliğin diğer sebebi Kanban sisteminde günlük dağıtımların sayısının çok fazla oluşuydu, bazen gece yarısında direkt olarak Toyota fabrikalarına dağıtım yapılıordu. Toyota şehri içindeki veya şehre yakın olan firmalar için çok zor değildi. “Araba havuzları denilen sistem geliştirdiler ve bu sistem yapmak zorunda oldukları sefer sayılarını azalttı. Japonya’nın çeşitli bölgelerindeki yan kuruluşlarda bunu uygulamak daha zordu. Eğer faaliyet karları daha yüksek değilse, Toyota'nın tekniklerinin, daha yüksek üretkenlikle sonuçlandığını bulmasına rağmen ve daha istikrarlı olmasına rağmen uygulamadılar.
Toyota tedarikçilerini dikey olarak tek bir tedarikçiye bütünlemek istemedi, geniş bir ağda yapmak istedi. Aynı zamanda, sıkı bir denetim sahibi olmak istedi tedarikçileri üzerinde. Yani, Toyota iç tedarik operasyonlarını güya bağımsız [quasi-independent] ilk sıra tedarikçi firmalara kaydırdı, ki bu firmalar Toyota ya öz sermayesinin parçalamasına engel oldu ve benzer ilişkiler geliştirdi diğer tamamen bağımsız tedarikçiler ile benzer ilişkiler geliştirdi. Süreç devam ettiği sürece,Toyota’nın ilk sıra tedarikçileri ikinci sıra tedarikçilerin öz sermayelerini elde etti.
1960 ların ortalarında, Ohno’nun yalın düşünceyi tedarikçilere yayma planı vardı. Toyota, tedarikçilerinin, küçük, çok önceden montajlanmış ve günde bir çok kez saatlerce yollanmış parça kümeleri ile doldurulmuş olan bitmiş ürünlerin depolanmasına güvendiğini farketti. 1969da, Ohno yeni “direk raporlar grubunu” eğitti ve yönetti, buna “ Production Research Office dedi. (şimdi Operations Management Consulting Division [OMCD] deniyor), Toyota nın en büyük ve en önemli 42 tedarikçisi arasında karşılıklı yardımlaşma grupları kurmak için yaptı
Toyota’nın ilk sıra tedarikçileri, firmanın ürün geliştirme takımlarının bir bütünüymüş gibi çalışmaya başladılar ve ikinci sıra tedarikçiler bireysel parçaları ürettiler. İkinci sıra tedarikçilerin normalde üretim uzmanlığı vardı ama ürün mühendisliği yetenekleri yoktu. Birinci ve ikinci sıra tedarikçiler üretim tesislerini JIT ye göre çalıştırdılar.
Toyota çeşitli adımlar attı tedarikçileriyle uzun dönemli ilişkilerini iyileştirmek için. Personel, tedarikçilerin tesislerine üründe ani dalgalanmalarla başa çıkmak için vekil tayin edildi. Kıdemli yöneticiler tedarikçi firmalarda üst düzey pozisyonlardaydılar. Tedarikçi birlikleri bilgi paylaşım alanı gibi kullanıldılar, mesela Statistical Process Control, Total Quality Control, Value Analysis
and Value Engineering. [forum gibi]. Maliyetleri düşürmek için Toyota, parçaların tasarımını basitleştirmeye yönlendirdi. Satıcılar rakiplerinden iş beklediler ölçek ekonomisi kullanabilmek için. Toyota, satıcılarına global pazarda % 20 paya sahip olmayı hedeflemelerini gerektiğini söyledi.[FONT="][/FONT]
Toyota JIT sisteminde, tedarikçilerin kritik öneme sahip olduklarını biliyordu.Toyota, tedarikçilerini montaj hattında bulunan hatalı parça sayısına, sıralı ve ihtiyaç duyulan miktarda parçanın zamanında teslimat oranına, ve maliyet azaltma oranına göre değerlendirdi. Eğer bir tedarikçi kalite yada istikrarlılık noktalarından birinde bile yetersiz kaldıysa, Toyota tarafından belirli bir süre daha az miktarda parça alımı ile cezalandırılıyordu
